calendar

S M T W T F S
 123456
78910111213
14151617181920
21222324252627
28293031   
<< October 2018 >>

categories

コーポレートサイトはこちら

Web代表ブログ用.jpg

Google+ページはこちら

Twitter

天気予報


-天気予報コム-

キーエンス流営業力強化に学ぶ(その4)

0
    第三回のテーマとして『手持ち案件の先行管理』を取り上げます。

    通常、営業担当が存在する会社であれば、見込み案件(商談)のリストを作成するとか、月次の見込み金額(予算)を算出して、会議資料等にされているかと思います。

    また、それらの情報がエクセル等の表計算ソフト、あるいはSFA(営業支援システム)のようなITで管理・共有されているかは会社それぞれかと思います。

    私が在職していた当時のキーエンスでも、「見込み表」に案件をリストアップして、受注確度ごとに決められた係数(当確であれば90%など)をかけて、見込み額と見込み達成率を会議資料として毎週用意し、ミーティングを行なってました。(当時の話ですので、現状とは異なる可能性があります)

    会議資料

    ↓フォーマットは再現できませんが、こんな感じです。
    (皆さんが想像される範疇かと思いますが、念のため)

          7月       8月     ・・
    受注S: 150万円(3件)  80万円(2件) ・・
    当確A: 380万円(6件) 130万円(3件) ・・
    有力B: 110万円(2件) 540万円(9件) ・・
    ネタC:  40万円(1件) 480万円(8件) ・・
    ------------------------------------------------------
    見込み: ○○○万円   ○○○万円

    ※○○○万円=S+A×0.9+B×0.5+C×0.1


    ちなみに、案件や確度の定義は責任者によって若干異なったかもしれませんが、私の管理下では「顧客側に問題意識やニーズがあり、今後営業工数を掛けていくもの」は基本的に全て「見込み表」にピックアップし、予算確保や在庫消化などのタイミングを計りながら、先行的に商談シナリオを会議内で議論しました。

    会議においては、予算(目標)に対してショート(未達)しているようであれば、その原因はどこにあると考え、それを埋める(達成する)ための施策や活動指標を個人ごとに明示(発表)することが徹底されます。
    (出来る限り定量的に明示できないと、メンバーから突っ込まれます・・笑)
    上記「見込み表」を例にあげますと、

    「7月の当確案件を落としてしまう不安要素はないか?」
    「7月の有力案件を当確に上げるための次回アクションは?」
    「7月のネタ案件は商談シナリオの見直しが必要ではないか?」
    「8月の当確案件を7月に前倒しできる可能性はないか?」
    「8月の有力案件を当確に上げるための商談シナリオは?」
    「8月のネタ案件を増やす施策は?」

    といった質問や指示が出されます。

    また面白いことに、達成見込みの担当に対しても「何がうまくいって達成見込みなのか?」といった成功要因を聞かれて、それを明確に説明できないようだと「単なるラッキーボーイ」というレッテルを貼られるほど「考える営業」を徹底的に追及する組織風土だったと思います。

    私のコンサルタントとしての経験上、営業会議おいて単なる報告・情報共有会に終始している企業が少なくないのが実態ですが、参加者が受身で時間ばかり要する会議ほど意味の無いものはないと考えています。
    (会議の目的や参加人数にも依りますが)

    勿論、報告・情報共有会そのものに意味が無いと言っているわけではなく、予算を達成するための営業会議であれば、個々人の意見やアイデアを集約し議論する場が少なからず必要だと考えています。

    特に、マネージャの方針やメンバーの考え方をお互いに理解(把握)しておくことで、根っこに存在する意識に統一感が生まれ、それが日々の営業活動〜成果に繋がっていくものです。

    なお、SFA(営業支援システム)等で営業担当の手持ち案件を共有しようとして障壁になりがちな問題の一つは、「細かく管理、関与されたくない」とする営業心理なのか(単なる怠惰なのか)、案件の存在をギリギリ(受注直前)まで隠そうとすることです。

    確かに、当初達成見込みとしていて最終未達となってしまうより、未達見込みから最終的に達成した方がなんとなく印象も良く、情報共有することへのインセンティブが働きにくい側面もあります。

    そこで、弊社サイトの「案件創出・獲得シナリオ」にあるように、KPIとしての活動指標に加え、KGIとなる案件の創出件数(金額)や受注率をモニタリングしていく方法を参考にして頂ければと思います。

    これにより、案件数と受注率のバランスがマネジメント対象となりますので、なんでもかんでも案件にあげてしまって目標達成を見誤る危険性にも対処できますし、目標に対しての案件数にギャップがある場合は、そのギャップを埋めるための施策や対応策を明示しなければなりません。

    このテーマで一番伝えたかったことは、営業活動は『成り行き管理』ではなく『先行管理』を徹底すべし、ということです。
    案件を獲得するために、先んじて行うアクションを共に考え、そのアクションが成果に繋がるようマネジメント(サポート)していく取り組みや仕組みが重要なのだと考えています。

    この記事のトラックバックURL
    トラックバック