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営業部門におけるアクションバランスのマネジメント

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    営業部門における営業活動の生産性を高めるため、アクションバランスを継続的にモニタリングし、効果的にマネジメントする手法について一つの考え方をお伝えしたいと思います。

    一口に営業活動といっても、引き合いによる初回訪問から既存顧客へのアフターフォロー、クレーム対応に至るまで営業担当者が担っている活動はかなり幅広いものです。
    企業規模によっては、生産性向上を狙った分業化も進みつつありますが、多くの中小企業ではそのような取り組みを進めるのは容易ではないのが現状です。

    では、アクションバランスのマネジメントが求められる背景は何でしょうか?

    従来からの慣習で営業担当者の訪問件数などを日報などで管理している企業も少なくないと思いますが、これまでは単に営業担当者がサボっていないか?訪問先に問題はないか?といったことを把握する程度で十分その意義を果たしていたのかもしれません。

    しかし、このデフレ不況の中、多くの企業ではコスト高な営業リソースを増やすどころか削減傾向にあり、営業をサボるような担当者が存在するとしたら、「クビにされるのは時間の問題」だと思います。

    また、営業担当者を管理する目的で、仮に訪問件数等で目標設定をしたとしても、その目標を達成しようとするばかり、単にアポイントがとりやすい客先に訪問したり、活動内容が薄くなってしまうようであれば、それは本末転倒なことだといえます。

    そこで、営業プロセスにおける有効活動を明確にするところからはじめ、その活動内容を営業支援システム(SFA)等の管理項目として設定しておくことで、その活動ボリュームを常に把握できるようにしておくことをオススメしたい。

    このとき、有効活動の分類(選択肢)が多くなり、その傾向を掴みにくいということであれば、大きく以下の3つに集約して評価・分析する方法を紹介したいと思います。

    ・ターゲットから案件を創出する活動「案件創出活動」
    ・創出した案件を受注するための活動「提案活動」
    ・受注後のフォローやクレーム対応など「フォロー活動」

    上記の振り返りにより、そもそも提案する案件が足りていないのは、案件を創出する活動ができていないのか? フォロー活動に手をとられていて提案活動が疎かになっていないか?など
    定量的な評価・分析を行なった上で、活動内容の確認や改善指示を進めていくことができます。

    キーエンス流営業力強化に学ぶ(その9)

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      今回のテーマは、キーエンス流『営業マン育成による営業力強化』にしたいと思います。

      前回、キーエンス流『付加価値営業の実践』というテーマでお伝えしましたが、付加価値営業を実践するにはそのための仕組みや企業風土だけでなく、人材(営業マン)の育成・成長が重要なことは言うまでもないかと思います。

      キーエンスの経営理念の一つに、「最小の資本と人で最大の付加価値をあげる」というものがありますが、これを実現するために一人ひとりの目標やキャリアステップに応じた支援制度や研修メニューが用意されています。

      例えば、こちらの画像にある「ドラ・キーエンス」と呼ばれるキーエンス保有の研修所で、入社時研修が1〜2ヵ月かけて行われるのですが、勿論泊まり込みでみっちり教育されます。

      ドラ・キーエンス
      ※キーエンス社のホームページより

      内容としては、
      ・ビジネスマナー研修
      ・製品知識習得(同時に競合製品も)
      ・業界知識習得
      ・プログラミング研修(事業部に依る)
      ・ロープレ研修
      など、コンサルティング・セールスに必要な要素を叩き込まれます。

      私が覚えているエピソードを一つお話したいと思います。
      現在はどうか分かりませんが、私が入社した年の営業職には理系出身が1割弱だったと聞いており、実際に実機を使った研修では、「電池のプラス、マイナスを入れ違えて動かない」とか「中学生レベルの電圧・電流の計算ができない」といった社員が少なからずいたものの、研修後にはちょっとした自動制御の回路が組めるようになるほど、学習密度はかなり高かったと思います。

      私はセンサや制御機器を販売する事業部配属でしたので、一番多くの製品があったわけですが、自社の製品だけでなく、幾つかの代表的な競合製品の仕様(光センサの到達距離や波長特性に至るまで)まで学習してました。
      コンサルティング営業を行うためには、ユーザーが導入している装置に設置されている他社製品の仕様を把握した上で提案する必要があり、他社製品の仕様も押さえておくのは必須でした。

      従いまして、他社製品の知識習得に関しては、1年目に限らず営業マン全員が定期的に行われる製品知識テストをクリアしないと営業成績にも影響を及ぼすような取り組みがなされておりました。

      なお、研修を終えて各営業所に配属されてからも入社年数やキャリアに応じた研修メニューが用意されており、人材の育成については一般的な企業よりも力を入れていたかと思います。

      キーエンス流営業力強化に学ぶ(その8)

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        今回のテーマは、キーエンス流『付加価値営業の実践』です。

        キーエンス社内では、とかく『付加価値』というキーワードが使われます。『付加価値』が無い、あるいは低い仕事や商品を全否定するくらいの社風といっても過言ではないかと思います。

        まず、キーエンス社内では役職(グレード)毎に設定された『時間チャージ』が共有されています。意味としては、1時間あたりに生み出すべき付加価値です。
        (10年以上前の話ですので、現在は形を変えている可能性があります)

        少々曖昧な所はご容赦頂きたいと思いますが、ここでの『付加価値』は基本的な原価を除いた利益を示していたと思います。
        つまり、与えられた役職や役割に応じて生み出すべき付加価値が定量的に指し示されているのです。
        (これらは定期的に見直されます)

        社内文書等の作成工数も文書中に記載するという徹底振りで、その成果物に工数分の価値があるのか?問題意識の醸成と他者から相互チェックする際の基準にもなります。

        付加価値営業

        さて、今回のタイトルにも入っている『付加価値営業』は全くの造語ですが、営業マンに営業という業務に対する付加価値を意識付けるために、単に売上高を指標とせず、これまでお伝えした付加価値に相当する『成果』を指標とします。

        この『成果』ですが、通常の売上金額から製造原価や最低限確保すべき利益を差し引いた(確か、社内原価と呼んでいたかな)金額で、これが営業の成果として予算管理される、というものです。

        今考えても、非常にユニークな手法だったと思います。
        営業の現場では、「安くして売れるのは当たり前」、「いかに商品の価値を顧客に理解して頂き、適切な価格で買って頂けるか」が営業マンの存在意義だと認識されています。

        キーエンス流営業力強化に学ぶ(その7)

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          今回のテーマは、キーエンス流『全社営業体制の実現』です。

          キーエンスの強さの一つとして「直販体制」や「即納体制」が挙げられます。
          前回、『「顧客の声」を営業力強化に繋げる仕組み』を取り上げましたが、お客様にニーズがある商品を継続的かつ安定的に提供していくためには商品企画部門や営業部門だけでなく、生産企画部門も一体になって取り組む必要があります。

          と言いますのも、素晴らしい商品ラインナップやスキルのある営業担当がいても、提供する商品をいつでも用意出来ないと意味をなさないからです。
          当たり前のことのようですが、実はそうでもありません。

          FA(Factory Automation)の業界では、一般的には代理店販売(商社等)が主流です。
          何故かという背景は幾つかありそうですが、メーカーサイドの販売効率強化という側面もあれば、FA機器は多種多様でありどんな商品かを知っていて販売可能なルートを持っているだけでビジネスになっていたからだと思います。

          代理店経由でメーカーに問合せや発注されてから顧客に返答されるまでには、当然ながら直販と比べて時間的なロスがあります。また、標準品であれば所定の納期を想定できますが、少しでも特注品であれば、在庫の確認にも時間が掛かるものです。

          最近でこそ、FA機器の標準化や生産体制の強化が進み、商品によっては翌日発送が可能なメーカーが増えつつありますが、キーエンスではずっと前から午前中に発注すれば翌日には発送される体制を築いてました。
          (社内的には15時までの通知だったかな)
          特に、他社では特注品とされる商品でも、その多くが翌日発送を実現するような仕組みが出来上がっていました。

          全社会議

          数十社といわれる協力メーカーに生産委託を割り振っている「ファブレス体制」のキーエンスで、需要の変動が小さくないFA機器の安定供給を可能にするのは、緻密な生産計画と在庫管理、加えて現場の協力がないと実現しません。

          そこで、キーエンスの営業担当には商品ごとに定められた発注量を超える場合に事前報告(生産企画部門に)する義務が課せられ、それを受けて生産量を流動的にコントロールする仕組みがとられてました。これは現場の理解とルールの徹底がなければ容易に実現できないことです。
          (仮にそれを把握できたところで、生産計画に反映する独自のノウハウもあったのだと思います)

          キーエンス流営業力強化に学ぶ(その6)

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            今回は、キーエンス流『「顧客の声」を営業力強化に繋げる仕組み』を取り上げます。

            キーエンスは、製品力だけが優れているわけでもなく、営業力だけが優れているわけでもありません。
            もし、どちら一方だけが優れているということであれば、これほどの高収益企業にはなり得なかったでしょうし、双方で相乗効果を出すような仕組みがあるからこそ、結果が出ているのだと私は考えています。

            その仕組みを簡単に言ってしまうと、
            お客様が持っているニーズやノウハウを収集して活用すること、つまり「顧客の声」を製品力強化や営業力強化に繋げていく取り組みです。

            大きく2つを取り上げたいと思いますが、

            ・競合製品との差別化を図れるような製品の用途事例
            ・こういった製品があればこの位売れる、といった顧客ニーズ

            に関する情報は特に重視していたと思います。

            これらの取り組みの主体は一般的に商品企画や営業企画などの部門となりますが、現場により近い営業部門が「顧客の声」を吸い上げ、お客様の要望や期待に応えることが仕事の一つだという理念に基づいていたように思います。

            具体的にお伝えしますと、
            全ての営業担当に対して、製品の画期的あるいは独自の用途事例を規定のシートに記載して定期的に提出する業務が課せられ、同様に規定の製品ニーズシート(正式な名称は忘れましたが)を提出すると商品企画部門によって内容が精査され、参考になった情報には金一封が出るような社内キャンペーンも実施されていました。
            (全ての事業部で行われていたかは未確認です)

            顧客ニーズ収集

            そして、収集された情報は企画部門が中心となって最大限に活用します。

            例えば、製品の用途事例については、訴求力のある利用方法をピックアップし、セールスシートを作成することで営業ツールとして営業部門に提供します。作成されたセールスシートは、利用シーンを再現するデモ方法も一緒に考えられ、前回ご紹介した社内ロープレでも実施することがありました。

            単に、営業ツールを作成して提供するだけでなく、その利用方法の説明や営業教育も同時並行で徹底するあたりはさすがキーエンスといったところです。

            これらの取り組みがあったからこそ、属人的になりやすい製品説明やデモなどが標準化され、営業マンのスキルアップに繋がったことが、営業力を底上げしていたのだと思います。

            キーエンス流営業力強化に学ぶ(その5)

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              今回のテーマは、キーエンス流『商談ロープレの徹底』についてです。

              私が在職していた当時のキーエンスでは、大手の電機メーカーでも多く採用されているとされる面談手法をベースに独自にアレンジ?して営業担当者への教育とロールプレイング(以下、ロープレ)を徹底していました。
              (おそらく、現在も徹底されていると思います)

              営業企画部門が主導して、週末の集合研修や日々のロープレ実施を推進していましたが、おそらく導入時に新卒だった私たちが一番徹底された年代だったのではないかと思います。

              当時、ロープレを定着するため、ロープレ実施報告シート(正式な名称は忘れてしまいました)が配付され、先輩を捉まえてはロープレの相手を務めてもらい、実施完了のサインや評価コメントを記載してもらう、という業務が義務付けられていました。
              営業部門の重要な業務という位置付けでした)

              私の記憶では、週2回以上の実施を求められていたかと思いますが、週の半分は終日外出でしたし、相手をしてもらう上司や先輩も多忙でしたので、徹底することは容易ではありませんでした。

              商談

              面談手法の導入やロープレの実施など、すでに取り組まれている企業は少なくないかもしれませんが、ここからが重要なポイントになろうかと思います。
              それは、面談手法で学んだ手法や実施内容を以前お伝えした訪問前後のミーティングでも上長がしっかり確認することです。

              「えっ、それって当たり前じゃない!?」

              と思われる方もいらっしゃるかもしれませんが、同様の営業研修やロープレを実施しても、一過性の取り組みに終わってしまうか、日々のマネジメントに活かされることなく、組織全体に根付かないことの方が多いのではないでしょうか。

              訪問後のミーティングでは、面談手法の手順に合わせて、

              ・お客様にどんな投げかけをして、どんな情報を得られたのか?
              ・ニーズを生み出した背景にはどんな要素があったのか?
              ・お客様の最終的に果たしたい目標は何か?
              ・合意いただけた次のステップは何か?


              などを共有し、今後のアクションについてすり合わせます。

              キーエンス流営業力強化に学ぶ(その4)

              0
                第三回のテーマとして『手持ち案件の先行管理』を取り上げます。

                通常、営業担当が存在する会社であれば、見込み案件(商談)のリストを作成するとか、月次の見込み金額(予算)を算出して、会議資料等にされているかと思います。

                また、それらの情報がエクセル等の表計算ソフト、あるいはSFA(営業支援システム)のようなITで管理・共有されているかは会社それぞれかと思います。

                私が在職していた当時のキーエンスでも、「見込み表」に案件をリストアップして、受注確度ごとに決められた係数(当確であれば90%など)をかけて、見込み額と見込み達成率を会議資料として毎週用意し、ミーティングを行なってました。(当時の話ですので、現状とは異なる可能性があります)

                会議資料

                ↓フォーマットは再現できませんが、こんな感じです。
                (皆さんが想像される範疇かと思いますが、念のため)

                      7月       8月     ・・
                受注S: 150万円(3件)  80万円(2件) ・・
                当確A: 380万円(6件) 130万円(3件) ・・
                有力B: 110万円(2件) 540万円(9件) ・・
                ネタC:  40万円(1件) 480万円(8件) ・・
                ------------------------------------------------------
                見込み: ○○○万円   ○○○万円

                ※○○○万円=S+A×0.9+B×0.5+C×0.1


                ちなみに、案件や確度の定義は責任者によって若干異なったかもしれませんが、私の管理下では「顧客側に問題意識やニーズがあり、今後営業工数を掛けていくもの」は基本的に全て「見込み表」にピックアップし、予算確保や在庫消化などのタイミングを計りながら、先行的に商談シナリオを会議内で議論しました。

                会議においては、予算(目標)に対してショート(未達)しているようであれば、その原因はどこにあると考え、それを埋める(達成する)ための施策や活動指標を個人ごとに明示(発表)することが徹底されます。
                (出来る限り定量的に明示できないと、メンバーから突っ込まれます・・笑)
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